経営幹部の面接を、何回・誰が・何を聞く設計にするか

経営幹部の選考で候補者が離脱するとき、面接の回数が理由になることは実はあまりありません。問題になるのは、その回が何のための回なのか説明されていないことです。

現職で責任を持っている人にとって、面接のための時間は簡単には空きません。目的が分かる時間は作れますが、分からない時間は後回しにされます。

各回に一つの目的を置く

四回である必要はありません。必要なだけあってよく、各回に目的が一つあり、それが事前に伝わっていることが要件です。

初回に出る人で決まること

動いていない人に声をかけて始まった話の初回に、人事担当者だけが出ると、多くの場合そこで終わります。候補者から見れば、意思決定者が時間を使っていない案件だからです。

初回に代表または担当役員が出ることには、もう一つ実務上の意味があります。この階層では、課題の説明ができる人が意思決定者しかいないことが多いためです。人事担当者が説明すると、必ず「持ち帰って確認します」が発生し、それが二週間の遅れになります。

第三回の設計

評価という意味で最も情報が取れるのは、具体的な論点を一緒に議論する回です。ケース面接のような形式ではなく、実際に社内で決まっていない論点を一つ出します。

• 論点は事前に渡す。その場で出すと、準備の質ではなく反射の速さを見ることになります。
• 正解を用意しない。用意すると、当てにいく議論になります。
• 見るのは結論ではなく、何を確認しようとするか。情報が足りない状態で、どの情報を先に取りに行くかに経験が出ます。
• 反対意見が出たときの扱い方を見る。ここが、着任後の議論の再現になります。

聞き方を変えるべき質問

右列に共通するのは、具体的な場面を一つ出させることです。この階層では、抽象的な質問には抽象的な答えが返り、そこからは何も分かりません。

条件の話を最後に置く理由

条件を先に確認してから進めたい、という考え方はありますが、経営層の選考では順番を逆にした方が進みます。

理由は二つあります。一つは、仕事の中身が固まっていない段階で条件だけ提示すると、候補者は「設計されていないポジション」と判断すること。もう一つは、この階層では条件が仕事の内容によって変わるためです。権限の範囲が決まる前に報酬を確定させると、後でどちらかを動かせなくなります。

ただし、明らかに折り合わない水準であれば早い段階で確認しておくべきです。最終回で初めて大きな差が判明する形は、双方にとって時間の損失になります。範囲を早い段階で共有し、確定は最後に置く、という進め方が現実的です。

設計できているかの確認

1. 各回の目的が一つに絞られているか。
2. 初回に意思決定者が出るか。
3. 各回の後、何日以内に次の連絡をするか決まっているか。
4. 第三回で扱う論点が決まっていて、事前に渡せるか。
5. 面接官の間で、何を見るかが共有されているか。
6. 条件の範囲を、いつ誰が伝えるか決まっているか。

五つ目が抜けると、面接官ごとに違う観点で評価した結果が集まり、合議の場で判断できなくなります。経営層の採用でよく起きる「決めきれずに流れる」の多くは、ここが原因です。