エグゼクティブ採用の実務と、経営人材のキャリアについて。数字を書くときは出典を添え、確認できないことは書かない方針で更新しています。
社外取締役を経歴から選ぶと、迎えた後も取締役会の議論が変わらないことがあります。期待する役割を絞り、取締役会に足りないものから逆算して選ぶための整理です。
退職を伝えた後に現職から提示される条件をどう扱うか。金額の比較ではなく、何が変わって何が変わらないのかを分けて考えるための整理です。
回数を減らすことが親切とは限りません。経営層の選考では、各回に目的があり、それが説明されているかどうかが候補者の判断に直結します。
人事部長とCHROは別の仕事です。制度設計、組織開発、採用、労務のどれを中心に置くかで、求める経験も評価の指標も変わります。
日本本社が米国拠点の責任者を採るとき、選考の進め方と報酬の考え方が国内採用の延長では通用しません。ずれやすい論点を先に整理しました。
担当した業務を並べる書き方は、経営層では機能しません。読み手が探しているのは、何を決めたか、何が変わったか、それは再現できるかの三点です。
外部招聘は社内育成の失敗ではありません。どちらが適するかは、事業がこれから何を必要とするかで決まります。判断の材料と、決める順番を整理しました。
採用より難しいのは着任後です。権限の移譲、既存メンバーとの関係、最初の意思決定。受け入れ側が用意しておくべきことを時期ごとに整理しました。
語学ができることは入口の条件にすぎません。日本市場と英語圏の両方で意思決定をしてきた経験が、どの局面で評価されるのかを整理しました。
「英語ができて海外経験がある人」では要件になりません。どの市場で、どの段階の事業を、どこまでの権限で預けるのか。分解して決めるための整理です。
CFOに求める仕事は、資金調達、管理会計、上場準備、経営管理のどれが中心かで大きく変わります。要件を分解し、優先順位を決めるための整理です。
経営層のポジションが公開されない理由は、単に希少だからではありません。なぜ表に出ないのか、どういう経路で情報が動くのかを、仕組みの側から説明します。