CxO・役員・事業部長クラスの採用を進める立場の方に向けた記事です。要件定義、選考設計、着任後の定着まで、実務で決める必要がある論点を扱います。
社外取締役を経歴から選ぶと、迎えた後も取締役会の議論が変わらないことがあります。期待する役割を絞り、取締役会に足りないものから逆算して選ぶための整理です。
回数を減らすことが親切とは限りません。経営層の選考では、各回に目的があり、それが説明されているかどうかが候補者の判断に直結します。
人事部長とCHROは別の仕事です。制度設計、組織開発、採用、労務のどれを中心に置くかで、求める経験も評価の指標も変わります。
日本本社が米国拠点の責任者を採るとき、選考の進め方と報酬の考え方が国内採用の延長では通用しません。ずれやすい論点を先に整理しました。
外部招聘は社内育成の失敗ではありません。どちらが適するかは、事業がこれから何を必要とするかで決まります。判断の材料と、決める順番を整理しました。
採用より難しいのは着任後です。権限の移譲、既存メンバーとの関係、最初の意思決定。受け入れ側が用意しておくべきことを時期ごとに整理しました。
「英語ができて海外経験がある人」では要件になりません。どの市場で、どの段階の事業を、どこまでの権限で預けるのか。分解して決めるための整理です。
CFOに求める仕事は、資金調達、管理会計、上場準備、経営管理のどれが中心かで大きく変わります。要件を分解し、優先順位を決めるための整理です。
CTO採用が長期化するとき、原因は候補者側ではなくポジションの設計にあることが多くあります。要件定義の段階で決めておくべき論点を整理しました。
着手金・中間金・成功報酬という三分割は、支払いを分けているだけの仕組みではありません。各段階で何が納品され、決まらなかったときに何が残るのかを整理しました。
成功報酬型の人材紹介とリテインド型のエグゼクティブサーチは、費用の払い方だけでなく、探す範囲も候補者との関係も違います。どちらを選ぶかの判断材料を整理しました。