CxO・役員・事業部長クラスの採用を進める立場の方に向けた記事です。要件定義、選考設計、着任後の定着まで、実務で決める必要がある論点を扱います。
COOは会社ごとに役割の中身が大きく異なる役職です。採用を始める前に、なぜ置くのか、代表が何を手放すのかを決めておくことが、選考と着任後の両方を左右します。
経営幹部の席が空いたとき、暫定の経営者を置くか、正式な採用を待つか。空白の間に止めてはいけない判断を起点に、インテリム起用の型と、迎える側が決めておくことを整理します。
日本法人の代表に求めるものは、事業の段階と本社との距離で変わります。候補者に会う前に、任せる仕事と権限の範囲をどこまで決めておくかを整理します。
投資先の経営陣を入れ替える判断は、人の評価より先に、投資の筋書きが求める経営の仕事を定義するところから始まります。席の順序と伝え方まで含めて整理します。
経営幹部の早期離職は、本人の能力不足より、採用の時点で言葉にされなかった前提のずれから起きることが多くあります。ずれが選考と受け入れのどこで生まれるかを整理します。
経営層のリファレンスチェックは、評判を集める手続きではありません。面接で確かめきれなかった論点を、誰に、どう聞くかを先に決めておくことで、初めて判断の材料になります。
初めて経営幹部を外から迎える会社では、誰を採るかより先に、代表が何を手放すのか、既存の幹部との関係をどう置くのかが問われます。採用の前に社内で決めておくことを整理します。
社外取締役を経歴から選ぶと、迎えた後も取締役会の議論が変わらないことがあります。期待する役割を絞り、取締役会に足りないものから逆算して選ぶための整理です。
回数を減らすことが親切とは限りません。経営層の選考では、各回に目的があり、それが説明されているかどうかが候補者の判断に直結します。
人事部長とCHROは別の仕事です。制度設計、組織開発、採用、労務のどれを中心に置くかで、求める経験も評価の指標も変わります。
日本本社が米国拠点の責任者を採るとき、選考の進め方と報酬の考え方が国内採用の延長では通用しません。ずれやすい論点を先に整理しました。
外部招聘は社内育成の失敗ではありません。どちらが適するかは、事業がこれから何を必要とするかで決まります。判断の材料と、決める順番を整理しました。