暫定の経営幹部を置くか、正式な採用を待つか

経営幹部が突然抜けたとき、あるいは新しい役割を急いで立ち上げる必要が生じたとき、正式な採用が決まるまでの空白をどう扱うかは、多くの企業が向き合う判断です。選択肢は大きく分けて、期限を区切って暫定の経営幹部を置くか、社内で分担してしのぎながら正式な採用を待つか、のどちらかになります。

どちらが正しいという話ではありません。問題になりやすいのは、空白の間に何を止めてはいけないのかを決めないまま、どちらかを選んでしまうことです。本記事では、インテリムの経営者を起用するかどうかを考えるための整理を示します。

空白の間に、何が止まるのか

経営幹部の席が空くと、まず止まるのは日々の業務ではなく判断です。現場は既存の手順で動き続けますが、予算の組み替え、人員の配置、外部との交渉といった、その役職にしか決められないことが後回しになります。

後回しにされた判断は、積み上がってから表面化します。取締役会や投資家への説明、主要な取引先との更新、進行中の変革プロジェクトなど、期日が外から決まっているものがあるかどうかで、空白の重さは大きく変わります。

置くか待つかを分ける二つの軸

判断の手がかりとして、空白の間に必要な判断の重さと、社内に代わりを務められる人がいるかどうかを組み合わせて見る方法があります。

四つの象限は目安であり、実際にはどこにいるかの見立て自体が経営陣の間で割れることがあります。その場合は、先送りした場合に何が起きるかを判断ごとに書き出してみると、議論が具体的になります。

暫定の経営幹部に何を任せるのか

インテリムの経営者を起用すると決めた場合、次に問題になるのは任せる範囲です。ここが曖昧なまま始めると、暫定のつもりで迎えた人が組織の方向を大きく変えてしまう、あるいは逆に、何も決められず名目だけの存在になる、というどちらかに振れやすくなります。

どの型で迎えるかによって、求める経験も、社内への説明の仕方も変わります。つなぎの役割で迎えたのに、着任後に立て直しを求めるといった途中の変更は、迎えられた側にとっても組織にとっても混乱の原因になります。

暫定の起用は、正式な採用にどう響くか

見落とされやすいのは、暫定の経営幹部を置くことが、正式な採用の進め方にも影響する点です。

良い方向の影響としては、空白の圧力が下がるため、正式な採用で妥協しにくくなることが挙げられます。急いで決めた採用が早い段階で行き詰まる、という形を避ける余地が生まれます。また、暫定の経営幹部が現場を見たうえで、正式な後任に何が必要かを言葉にしてくれることもあります。

一方で注意すべき点もあります。暫定の経営幹部が成果を出すと、そのまま正式に就いてもらう案が浮上することがあります。それ自体は選択肢の一つですが、正式な採用の候補者と同じ基準で比べないまま決めると、要件の検討を飛ばしたことになります。また、社内に候補者がいる場合、暫定の起用が外から招く方針の表明として受け取られることもあります。

迎える側が整えておくこと

暫定の経営幹部は、着任してすぐに判断を求められることが多い立場です。受け入れ側の準備が整っていないと、情報を集めるだけで期限の多くを使ってしまいます。

特に三つ目の終わりの条件は、後回しにされがちです。期限だけを決めておくと、正式な採用が長引いた場合にずるずると延長され、暫定のはずの体制が固定化します。何をもって役割を終えるかを決めておくと、延長するかどうかの判断も付けやすくなります。

次に何を決めるか

暫定の経営幹部を置くか、正式な採用を待つかは、誰を迎えるかの問題である前に、空白の間の判断をどう扱うかの問題です。検討を始める際は、次の順に整理すると議論を進めやすくなります。

1. 空白の間に先送りできない判断を、期日つきで書き出す。
2. それぞれの判断を、社内の誰が代行できるかを確認する。
3. 代行できない判断が残る場合に、暫定の起用を検討する。
4. 起用するなら、型・権限・終わりの条件・報告の相手を決める。
5. 正式な採用の要件と進め方を、暫定の起用と並行して固める。

最後の点は、暫定の起用を決めた安心感から後回しになりやすいところです。暫定の体制はあくまで正式な体制へのつなぎであり、その間に正式な採用の準備が進んでいることが前提になります。