初めて経営幹部を外から迎える会社では、誰を採るかより先に、代表が何を手放すのか、既存の幹部との関係をどう置くのかが問われます。採用の前に社内で決めておくことを整理します。
社外取締役を経歴から選ぶと、迎えた後も取締役会の議論が変わらないことがあります。期待する役割を絞り、取締役会に足りないものから逆算して選ぶための整理です。
回数を減らすことが親切とは限りません。経営層の選考では、各回に目的があり、それが説明されているかどうかが候補者の判断に直結します。
人事部長とCHROは別の仕事です。制度設計、組織開発、採用、労務のどれを中心に置くかで、求める経験も評価の指標も変わります。
採用より難しいのは着任後です。権限の移譲、既存メンバーとの関係、最初の意思決定。受け入れ側が用意しておくべきことを時期ごとに整理しました。
CFOに求める仕事は、資金調達、管理会計、上場準備、経営管理のどれが中心かで大きく変わります。要件を分解し、優先順位を決めるための整理です。
CTO採用が長期化するとき、原因は候補者側ではなくポジションの設計にあることが多くあります。要件定義の段階で決めておくべき論点を整理しました。