知名度や扱ってきた業界の幅だけでは、サーチ会社の向き不向きは分かりません。誰が担当し、候補者にどう接触し、何を報告してくれるのかを、依頼の前に確かめるための整理です。
経営幹部候補の最終段階での辞退は、候補者の気変わりとして片づけられがちです。多くは選考の途中で企業側が送っていた信号の積み重ねです。辞退の型と、企業側で確かめられる点を整理します。
COOは会社ごとに役割の中身が大きく異なる役職です。採用を始める前に、なぜ置くのか、代表が何を手放すのかを決めておくことが、選考と着任後の両方を左右します。
経営幹部の席が空いたとき、暫定の経営者を置くか、正式な採用を待つか。空白の間に止めてはいけない判断を起点に、インテリム起用の型と、迎える側が決めておくことを整理します。
投資先の経営陣を入れ替える判断は、人の評価より先に、投資の筋書きが求める経営の仕事を定義するところから始まります。席の順序と伝え方まで含めて整理します。
経営幹部の早期離職は、本人の能力不足より、採用の時点で言葉にされなかった前提のずれから起きることが多くあります。ずれが選考と受け入れのどこで生まれるかを整理します。
経営層のリファレンスチェックは、評判を集める手続きではありません。面接で確かめきれなかった論点を、誰に、どう聞くかを先に決めておくことで、初めて判断の材料になります。
初めて経営幹部を外から迎える会社では、誰を採るかより先に、代表が何を手放すのか、既存の幹部との関係をどう置くのかが問われます。採用の前に社内で決めておくことを整理します。
社外取締役を経歴から選ぶと、迎えた後も取締役会の議論が変わらないことがあります。期待する役割を絞り、取締役会に足りないものから逆算して選ぶための整理です。
回数を減らすことが親切とは限りません。経営層の選考では、各回に目的があり、それが説明されているかどうかが候補者の判断に直結します。
人事部長とCHROは別の仕事です。制度設計、組織開発、採用、労務のどれを中心に置くかで、求める経験も評価の指標も変わります。
採用より難しいのは着任後です。権限の移譲、既存メンバーとの関係、最初の意思決定。受け入れ側が用意しておくべきことを時期ごとに整理しました。