着任した幹部が、早い段階で辞めてしまうのはなぜか

経営幹部が着任してほどなく辞めるとき、社内では「合わなかった」の一言で片づけられがちです。しかし振り返ってみると、辞める理由の多くは着任前にすでに存在していたことが少なくありません。

本記事では、早期離職を本人の資質の問題としてではなく、採用と受け入れの設計の問題として整理します。次の採用で同じことを繰り返さないために、どこを確認しておくかを考えるための材料です。

辞める理由は、どこから来るのか

退任の場で語られる理由と、実際の理由は一致しないことがあります。本人は円満に去るために一般的な理由を挙げ、会社側も深くは聞かないまま次の採用に進みます。その結果、同じ原因が次の幹部のときにも繰り返されます。

原因を大きく分けると、次の四つの類型に整理できます。いずれも単独で起きるより、いくつかが重なって起きることが多いものです。

選考で語られたことと、着任後に起きること

採用の過程では、会社側も候補者も相手に良く見せようとします。それ自体は自然なことですが、経営層の採用では、このときに生まれたずれが着任後にそのまま表面化します。

右列は、どれも選考の段階で候補者から聞かれうることです。聞かれたときに答えを用意していない会社は、着任後に同じ問いを、より重い形で突きつけられることになります。

権限と支援は、別々に考える

早期離職の振り返りでよく見られるのは、「任せたのに成果が出なかった」という会社側の言葉と、「任されていなかった」という本人の言葉が並ぶ状況です。どちらも嘘ではなく、任せるという言葉の中身が決まっていなかったことが原因です。

整理のために、渡した権限の明確さと、着任後の支援の厚さを分けて考えてみます。

左下が危ういことは言うまでもありませんが、右下も見落とされがちです。支援が厚いこと自体は良いことでも、権限が曖昧なまま支援だけが厚いと、幹部は自分が何のために呼ばれたのかを見失います。

代表との関係は、選考の中で試せる

経営幹部の早期離職で、表に出にくいものの大きな比重を占めるのが、代表との関係です。能力も経験も十分でも、議論の進め方や意思決定の速さが合わなければ、仕事は続きません。

この相性は着任してから分かるものと思われがちですが、一部は選考の中で確かめられます。実際に社内で決まっていない論点を一つ出し、代表と候補者が議論する場を設けると、反対意見をどう扱うか、どこで折り合うかが見えてきます。

着任の前後で、何を言葉にしておくか

早期離職を防ぐという観点に絞ると、確認すべきことは多くありません。大切なのは、それを口頭の合意ではなく、書かれたものとして双方が持っていることです。

四つ目は、ずれを起こさないためではなく、ずれが起きたときに早く気づくための場です。ずれは起きるものとして扱い、それを小さいうちに話せる仕組みがあるかどうかで、その後の展開は大きく変わります。

次の採用に向けて、何から始めるか

過去に幹部が早く辞めた経験があるなら、まずその理由を聞き直すことから始められます。本人が去ってから時間が経っていれば、当時よりも率直な話が聞けることもあります。

1. 過去に辞めた幹部の理由を、四つのずれの類型に当てはめてみる。
2. 今回のポジションで、選考時の説明と実態に差が出そうな点を書き出す。
3. 任せる範囲を、言葉ではなく判断の一覧として書く。
4. 代表と候補者が論点を一つ議論する回を、選考に組み込む。
5. 着任後に前提を見直す場を、着任前に日程として決めておく。

早期離職は、誰か一人の判断の誤りというより、採用の過程で言葉にされなかったことの積み重ねとして起きます。言葉にしておけば、少なくとも同じ理由で繰り返すことは避けやすくなります。