初めてCxOを採る会社が、候補者に会う前に決めること

創業から事業が伸びてきた会社が初めて外からCxOを迎えようとするとき、議論はたいてい「どんな人がいるか」から始まります。けれども、候補者に会う前に社内で決めておくべきことがあります。それが決まっていないと、良い人に会えても話がまとまりません。

初めての経営幹部採用が難しいのは、採用の問題である前に、経営の分担を変える問題だからです。これまで代表や創業メンバーが担ってきた判断の一部を、外から来た人に渡すことになります。本記事では、その前提として社内で整理しておきたい論点を順に取り上げます。

必要なのはCxOか、強い部門責任者か

最初に確かめたいのは、求めている役割が本当に経営幹部なのかという点です。現場を回す力が足りないのであれば、必要なのは部門を任せられる責任者であって、経営の判断を分け持つ人ではないかもしれません。この区別があいまいなまま進めると、候補者の水準と与える役割が噛み合わなくなります。

右の列に近いのであれば、CxOとして迎える意味があります。左の列に近いのに肩書きだけをCxOにすると、候補者は着任後に権限の小ささに気づき、会社側は期待した議論が返ってこないことに戸惑います。肩書きは役割の後に決めるほうが、双方の食い違いが小さくなります。

代表は何を手放すのか

初めてのCxOを迎えるとき、決めにくいのに避けられないのが、代表がどの判断から手を離すかです。経営幹部として力のある人ほど、任される範囲が明確でない職には慎重になります。面談の場で「どこまで決めてよいのか」と聞かれて答えられないと、そこで検討が止まることがあります。

手放す範囲は、いきなり全部である必要はありません。層に分けて考えると、どこまでを着任時に渡し、どこからを様子を見て渡すかを整理しやすくなります。

既存のメンバーとの関係を先に置く

初めてのCxOは、これまで代表の近くで働いてきたメンバーの上、あるいは横に入ることになります。創業期から支えてきた人が、新しく来た人に報告する立場になる場面も少なくありません。この変化を採用が決まってから伝えると、着任の日にはすでに組織の中に反発が生まれていることがあります。

誰が誰に報告するのか、既存のメンバーの役割がどう変わるのかは、候補者に会う前に社内で話しておくことが望ましいといえます。候補者の側も、選考の途中で既存の幹部と会えば、その関係がどう整理されているかを感じ取ります。

どのCxOから迎えるかは、課題の種類で決まる

初めての経営幹部を、どの領域から採るかに決まった順序はありません。周りの会社が迎えた順番ではなく、自社がいま詰まっている課題がどこにあるかで考えるほうが、判断を誤りにくくなります。

課題が複数ある場合でも、一人に全部を求めるのは避けたいところです。一人のCxOには主な課題を一つ渡し、残りは次の採用や社内の手当てで補うと考えておくと、要件が絞られます。

何をもって成功とするかを、採る前に書く

初めての経営幹部採用でよく起きるのは、着任後しばらくして「期待と違った」という評価が社内に広がることです。その多くは、期待が最初から言葉になっていなかったことに原因があります。代表の頭の中にある期待は、本人にも取締役会にも共有されていません。

採用を始める前に、着任から一定の期間が過ぎたとき何が変わっていれば成功と言えるのかを書いておくと、選考の軸がそろいます。業績の目標だけでなく、代表の時間の使い方がどう変わっているか、どの会議に代表が出なくてよくなっているか、といった経営の変化で書くと、CxOという役割の意味がはっきりします。

候補者に会う前に、社内で済ませておくこと

この四つがそろっていれば、候補者との初回の面談で、役割と権限と期待を具体的に説明できます。反対に、ここが決まらないまま候補者に会い始めると、面談のたびに社内の考えが揺れ、良い人ほど離れていきます。初めてのCxO採用は、誰を採るかを決める前に、会社の側が何を変えるかを決めるところから始まります。