COOは会社ごとに役割の中身が大きく異なる役職です。採用を始める前に、なぜ置くのか、代表が何を手放すのかを決めておくことが、選考と着任後の両方を左右します。
日本法人の代表に求めるものは、事業の段階と本社との距離で変わります。候補者に会う前に、任せる仕事と権限の範囲をどこまで決めておくかを整理します。
投資先の経営陣を入れ替える判断は、人の評価より先に、投資の筋書きが求める経営の仕事を定義するところから始まります。席の順序と伝え方まで含めて整理します。
初めて経営幹部を外から迎える会社では、誰を採るかより先に、代表が何を手放すのか、既存の幹部との関係をどう置くのかが問われます。採用の前に社内で決めておくことを整理します。
社外取締役を経歴から選ぶと、迎えた後も取締役会の議論が変わらないことがあります。期待する役割を絞り、取締役会に足りないものから逆算して選ぶための整理です。
人事部長とCHROは別の仕事です。制度設計、組織開発、採用、労務のどれを中心に置くかで、求める経験も評価の指標も変わります。
日本本社が米国拠点の責任者を採るとき、選考の進め方と報酬の考え方が国内採用の延長では通用しません。ずれやすい論点を先に整理しました。
外部招聘は社内育成の失敗ではありません。どちらが適するかは、事業がこれから何を必要とするかで決まります。判断の材料と、決める順番を整理しました。
「英語ができて海外経験がある人」では要件になりません。どの市場で、どの段階の事業を、どこまでの権限で預けるのか。分解して決めるための整理です。
CFOに求める仕事は、資金調達、管理会計、上場準備、経営管理のどれが中心かで大きく変わります。要件を分解し、優先順位を決めるための整理です。
CTO採用が長期化するとき、原因は候補者側ではなくポジションの設計にあることが多くあります。要件定義の段階で決めておくべき論点を整理しました。