非常勤・副業のCxOを置くとき、常勤の幹部と何を分けて考えるか

経営幹部を常勤で迎えるほどの仕事量はまだないものの、その領域の判断は今すぐ必要になっている。こうした状況で、非常勤や副業の形でCxOを置くという選択肢を検討する会社があります。肩書は常勤の幹部と同じでも、関わる時間は限られています。

問題になりやすいのは、常勤の幹部を迎えるときと同じ前提で役割を設計してしまうことです。期待する成果、意思決定の権限、社内の誰が実行を担うか。これらを時間が限られていることを前提に組み直さないと、肩書と実態の間にずれが生まれます。

顧問や暫定の幹部とは何が違うのか

外部の経験者を経営に取り込む形はいくつかあります。顧問は助言する立場で、実行の責任は持ちません。暫定の幹部は、正式な後任が決まるまでの間、常勤に近い形で空いた役割を埋めます。非常勤のCxOはそのどちらとも異なり、限られた時間で、ある領域の責任を継続して持つ立場です。

この違いを曖昧にしたまま迎えると、本人は助言のつもりで関わり、社内は実行を期待する、というずれが起きます。どの形で迎えるのかを、最初に言葉にしておく必要があります。

常勤の幹部と何を分けて考えるか

常勤の幹部であれば、判断と実行の両方を任せることができます。社内にいる時間が長いため、判断した内容を自分で進め、途中で修正することもできるからです。非常勤の場合は、判断する人と実行する人が分かれる前提で設計します。

特に見落とされやすいのが情報の経路です。常勤の幹部は、廊下での会話や会議の空気からも状況をつかみます。非常勤のCxOにはそれがありません。何を、いつ、誰から受け取るかを決めておかないと、判断に必要な情報が届かないまま、限られた時間を状況の確認に使うことになります。

どの領域なら非常勤が合うのか

すべての経営機能が非常勤に向くわけではありません。判断が要る頻度と、社内に実行を担える人がいるかどうか、の二つの軸で整理すると見通しがよくなります。

たとえば、資金調達の局面で財務の判断が要る会社や、技術の方針は決めたいが開発の実行は既存のチームが担える会社は、左上に近い状態です。一方で、事業の立ち上げ期で判断も実行も毎日発生している領域に非常勤のCxOを置くと、本人がどれだけ経験豊富でも時間が足りなくなります。

権限と責任の範囲をどう決めるか

非常勤のCxOに肩書を与えるとき、その肩書が社内外にどう受け取られるかを考えておく必要があります。CxOという肩書は、社外から見ればその領域の責任者です。取引先や投資家は、常勤の責任者と同じように扱うかもしれません。

そのため、何を本人が決め、何を常勤の経営陣が決めるのかを文書にして共有しておくことが役に立ちます。決裁の範囲、社外に出るときの立場、本人が関われない時間に判断が必要になったときの扱い。これらが決まっていないと、本人も社内も遠慮や推測で動くことになります。

役員として迎えるのか、肩書だけを付けるのか、契約の形をどうするのかといった点は、法務の専門家に確認したうえで決めることになります。本記事ではその判断には立ち入りません。

社内に迎えるとき、何が起きやすいか

非常勤のCxOを迎えると、社内には二つの反応が出やすくなります。一つは、関わる時間が短い人の判断に従うことへの戸惑いです。もう一つは、相談したいときにいない、という不便さです。

前者に対しては、経営者が迎える理由を社内に説明し、本人が判断した内容を経営者自身も支持していると示すことが効きます。後者に対しては、本人と社内をつなぐ常勤の担当者を決めておくと、相談の窓口が明確になります。この担当者が、非常勤のCxOの判断を実行に移す役割も担うことが多くなります。

迎える前に、何から整理するか

見直しの時期は、常勤への切り替えを考える機会にもなります。事業が進み、判断と実行の量が増えてくると、非常勤の形では足りなくなることがあります。そのときに本人と率直に話せるよう、関わり方は固定したものではなく、会社の段階に合わせて変えていく前提で始めておくのが現実的です。

非常勤のCxOは、常勤の幹部を採る余力がない会社のための代用品ではありません。限られた時間で関わることが合う論点と体制がある場合に選ぶ形です。まずは、その領域で何を決める必要があるのかを書き出すところから始めてみてください。