CPO・プロダクト責任者に、どこまでの決定を任せるかを決める

CPOやプロダクト責任者の採用は、求める経歴の話から始まることが多くあります。どの規模のプロダクトを率いたか、どの領域の経験があるか。けれども着任後にうまくいくかどうかを分けるのは、経歴よりもその人がどの決定を自分の名前で下せるのかが決まっているかどうかです。

プロダクトは、代表、開発、営業、マーケティングのどこからも意見が集まる場所です。決定の範囲が曖昧なまま責任者を迎えると、その人は調整役になり、肩書きと実際の役割が離れていきます。この記事では、任せる決定の範囲を決めるための論点を整理します。

なぜ決定の範囲から考えるのか

CPOという役職名は、会社によって中身が大きく異なります。プロダクトの方向性を描く人を指す会社もあれば、開発組織の責任者を指す会社もあり、プロダクトを通じた事業成果まで担う人を指す会社もあります。名前だけで要件を書くと、候補者ごとに違う役割を思い浮かべたまま選考が進みます。

決定の範囲を先に決めると、求める経験もそこから導けます。優先順位を任せるなら、限られた開発資源を配分して結果を出した経験が要りますし、価格や提供形態まで任せるなら、事業の収益に責任を持った経験が要ります。任せる決定が、要件の出発点になります。

プロダクトの決定には、どんな層があるか

下の層ほど任せやすく、上の層ほど経営者が手放しにくくなります。注意が要るのは、下の層だけを任せて上の層の結果を求める形です。方向性も優先順位も代表が決め、CPOは仕様だけを決める。それでいてプロダクトの成果を問われると、責任と権限が釣り合いません。

見落とされやすいのが、やめる判断です。作る判断は歓迎されますが、やめる判断には必ず反対する人がいます。これを誰が下すのかを決めずに迎えると、プロダクトは足し算だけで膨らんでいきます。

代表・CTO・営業との境界をどこに引くか

CPOの決定は、隣接する役割と重なります。境界を引くときは、どちらが決めるかに加えて、相手が何を言える立場なのかまで書いておくと運用しやすくなります。

CTOとの関係は、とりわけ早めに決めておきたい論点です。開発者がどちらに属し、誰が評価するのか。ここが曖昧だと、優先順位の判断が日々の人の配置でひっくり返ります。営業との関係では、個別の顧客要望がどの経路で入るかを決めておかないと、CPOの優先順位は声の大きい案件に押し流されます。

創業者がプロダクトを握ってきた会社で、何が起きるか

創業期からプロダクトを代表が率いてきた会社では、CPOを迎えることは代表が自分の仕事の一部を手放すことを意味します。頭では任せるつもりでも、実際には細かな判断に戻ってきてしまう。これは珍しいことではなく、任せる範囲を言葉にしていない場合に起きやすくなります。

右下は悪い状態ではありません。代表が方向性を担い続けると決めているなら、CPOという肩書きにこだわらず、プロダクト開発の責任者として迎える方が双方の期待が揃います。避けたいのは左上で、広く任せると言いながら、覆す条件を決めていない状態です。代表が判断に戻る場面をあらかじめ書き出しておくと、介入を例外として扱えるようになります。

任せる範囲から、求める人物像を逆算する

一人ですべてを満たす候補者を探すと、選考は長引きます。今の会社にとってどの役割が先に必要なのかを決め、残りは既存の幹部や後の採用で補うと考える方が現実的です。たとえば代表が方向性を強く持つ会社なら、開発組織を率いる力を優先して見る、という整理ができます。

候補者の側も、任せられる範囲を見て判断します。経験のある人ほど、選考の早い段階で「何を自分が決められるのか」を確かめようとします。その問いに具体的に答えられるかどうかが、会社側の準備の度合いとして見られています。

候補者に会う前に、何を決めておくか

この整理は、候補者に渡す説明の土台にもなります。決定の範囲が示されると、候補者は自分の経験と照らして具体的に話せるようになり、面接の中身も変わります。逆にここが決まっていないと、選考の場が社内の議論の続きになってしまいます。

CPOの採用は、経営者がプロダクトの何を手放すかを決める作業でもあります。経歴の条件を書く前に、任せる決定の一覧を作ることから始めると、要件の議論が進めやすくなります。