CFO採用は、何を求めるかを決めるところから始まる

CFOの採用で最初に起きるのは、求人票に「財務・経理全般、資金調達、IR、経営管理、内部統制」と並べてしまうことです。どれも必要な仕事ですが、これらを同じ水準で経験している人はほとんどいません。並べた時点で該当者が消えます。

この記事では、CFOの仕事を四つに分けたうえで、自社にとってどれが中心なのかを決める手順を整理します。

四つの型と、それぞれが求める経験

四つのうち、どれが向こう二年の中心かを決めます。決められない場合、たいていは経営側で事業計画上の資金の位置づけが固まっていません。そこが決まらないままCFOを採ると、着任した人が最初の数か月をその整理に使うことになります。

「経理部長との違い」を説明できるか

候補者が確認するのは、この役割が経理部門の延長なのか、経営の一角なのかという点です。判別できる材料は次のとおりです。

• 取締役会または経営会議に、議決権を持って出席するのか
• 事業投資の判断に、実施前の段階から関与するのか
• 事業部門の責任者と対等に議論する立場に置かれているのか
• 採用・組織・報酬の設計に関与するのか

これらが「事後の報告」に留まる設計であれば、それは経理・管理部門の責任者の募集です。それ自体は問題ありませんが、CFOという職名で募集すると、来る候補者と求める仕事がずれます。

報酬設計で詰まるところ

CFO採用が最終段階で止まる原因として多いのが、固定報酬と変動報酬の設計です。

事業責任者と違い、CFOの成果は売上のような単一の指標に紐づきません。売上連動の変動比率を高く設計すると、候補者からは「自分がコントロールできない指標で評価される」と読まれます。逆に固定のみにすると、経営陣として同じ船に乗る立場だという説明と矛盾します。

選考の進め方

CFO候補は、選考の過程で自社の内情をかなり深く見ます。見せられる範囲を先に決めておかないと、途中で情報が止まり、候補者側が判断できなくなります。

1. 初回。 事業の方向と、このポジションが解く課題。出席は代表または担当役員。
2. 二回目。 現状の数字の作られ方と、経営会議で何がどう決まっているか。ここで管理会計の実態を共有します。
3. 三回目。 具体的な論点を一つ選び、議論する。評価というより、意思決定の噛み合い方の確認です。
4. 最終。 権限、報酬、評価の指標と時期。ここで初めて条件の話をします。

順番を入れ替えて条件の話を先にすると、候補者は「仕事の中身が固まっていない」と判断します。経営層の選考では、条件が最後に来ることそのものが、ポジションが設計されている証拠として読まれます。

着手前のチェックリスト

1. 四つの型のうち、向こう二年の中心はどれか。
2. 経営会議での位置づけと、決裁できる範囲を一文で書けるか。
3. 現状の管理会計の実態を、二回目の面談で開示できる形にしてあるか。
4. 評価の指標が、その人の裁量で動かせるものになっているか。
5. 前任者がいた場合、離任の理由を説明できるか。

五つが埋まっていれば、要件は市場に対して具体的になります。埋まらないまま探し始めると、会えた候補者の側から要件を教えてもらうことになり、その面談は選考としては機能しません。