大企業の幹部からスタートアップのCxOへ移るとき、何が通用するのか
大企業で経営幹部を務めた人がスタートアップのCxOへ移るときに、持ち運べる経験と持ち運べない前提を見分けるための整理です。移る先の段階と自分の側の条件を分けて考えます。
大企業で事業部門や機能部門を率いてきた人が、次の役割としてスタートアップのCxOを考えることがあります。動機には、裁量の大きさ、事業を一から形にする手応え、株式報酬を含めた報酬の組み立てなどがあります。
一方で、大企業での実績がそのまま評価されるとは限りません。問われるのは肩書きの大きさではありません。大企業の仕組みに支えられていた部分と、自分自身の力でやってきた部分を、本人が見分けられているかどうかです。この記事では、その見分け方を整理します。
大企業での経験の、何が持ち運べるのか
大企業の幹部経験には、スタートアップで重宝されるものが少なくありません。大きな組織を動かした経験、取引先や提携先との折衝、事業計画を根拠とともに語る習慣などです。ただし、同じ経験でも、スタートアップでは形を変えて使うことになります。
次の表では、よく挙がる経験を、持ち運び方の違いで並べました。
| 大企業での経験 | スタートアップでの扱われ方 | 確かめること |
|---|---|---|
| 組織を設計し、管理職を通じて動かす | 組織がまだない段階では、まず自分で動かす側に回る | 着任直後の時期を、自分の手で回す覚悟があるか |
| 大口の取引先や提携先との交渉 | 相手から見た信用の前提が違う | 社名がなくても会ってくれる関係が、自分にあるか |
| 予算と計画に基づく事業運営 | 計画は短い周期で書き換わる | 計画が変わることを、失敗ではなく前提として扱えるか |
| 専門部署に任せていた業務 | 経理や人事の一部まで自分が見る | 任せていたことの中身を、自分が理解しているか |
| 社内調整と合意形成 | 調整の相手は少なく、決める速さが問われる | 合意を待たずに決めた経験があるか |
図1 大企業での経験は、スタートアップでどう扱われるか
右の列の問いに具体的な場面で答えられるものは、持ち運べる経験です。答えが「部下がやっていた」「その部署に頼んでいた」になるものは、自分の経験というより、組織が持っていた機能だった可能性があります。
通用しにくいのは、能力より前提である
大企業出身の幹部がスタートアップで苦労するときは、能力の不足より、無意識に置いていた前提が外れていることが原因である場合が多くあります。前提は普段は見えないため、外れて初めて気づきます。
図2 大企業で当たり前だった前提
どの前提が外れても、仕事そのものは続けられます。ただ、外れたことに気づかないまま大企業のやり方を持ち込むと、周囲からは「指示は出すが手を動かさない人」と見られやすくなります。創業メンバーの違和感は、多くの場合ここから生まれます。
移る先のスタートアップは一様ではない
「スタートアップのCxO」と一口に言っても、求められることは会社の段階によってかなり違います。大企業での経験が生きやすい段階と、生きにくい段階があります。
創業直後の最初の幹部
役割の境界がなく、何でも引き受けることが前提です。大企業の経験は直接には生きにくい段階です。
事業が伸び始めた拡大期
属人的に回っていた仕事を、仕組みに置き換える力が求められます。組織運営の経験が生きやすい段階です。
上場を視野に入れた時期
管理体制、開示、外部との対話を整える役割が増えます。大企業での管理経験と相性がよい段階です。
方向転換や立て直しの時期
限られた資源で優先順位を決め直す判断が求められます。撤退や縮小を決めた経験が問われます。
図3 会社の段階によって、CxOに求められること
自分の経験がどの段階に合うかを先に考えておくと、話を聞く会社の選び方が変わります。着任後の働き方を左右するのは、条件の良し悪しより、段階との相性です。
自分の側で確かめておくこと
会社の段階と並んで、自分の側の条件も整理しておく必要があります。大企業での実績がある人ほど、ここを飛ばしがちです。分かりやすい軸は二つあります。自分で手を動かすことへの抵抗と、曖昧な状況への耐性です。
仕組みのある段階が合う
実務はいといませんが、方針の揺れには疲れやすい傾向があります。拡大期以降の会社が候補になります。
早い段階でも成り立つ
方針が変わっても、空いたところを自分で埋められます。創業に近い段階でも働き方が成り立ちます。
移る理由を見直す
大企業の働き方が合っている可能性があります。スタートアップである必要があるかを考え直します。
段階を選べば成り立つ
判断は担えますが、実務を任せる相手が要ります。人の層がある程度厚い会社が候補になります。
図4 移る前に、自分をどこに置くか
どの象限が良いということではありません。自分の位置と会社の段階が噛み合っていないと、能力があっても力を出しにくくなる、ということです。
創業者との関係を、入る前にどこまで話すか
スタートアップのCxOにとって、仕事の範囲を実際に決めるのは創業者との関係です。肩書きや職務の説明よりも、創業者がどこまで手放すつもりがあるかによって、役割の中身が決まります。入る前に話しておきたいのは、次のような点です。
- 何を任され、何を創業者が持ち続けるのか。 曖昧なまま入ると、着任後に境界を巡る摩擦が起きやすくなります。
- 意見が分かれたとき、どう決めるのか。 最終的に誰が決めるかだけでなく、そこに至る話し合いの形も聞いておきます。
- 取締役会や投資家との関係に、自分がどこまで関わるのか。 報告の経路は、役割の重さをよく表します。
- うまくいかなかったとき、どう話し合うのか。 入る前には聞きにくい問いですが、答え方そのものが判断の材料になります。
株式報酬の条件や契約の細部は、内容によって専門家の確認が必要になることがあります。この記事は確かめる論点を示すもので、条件の妥当性を判断するものではありません。
次に何をするか
- 大企業での経験を書き出し、自分の力でやったことと組織に支えられていたことを分ける。
- 外れると困る前提がどれかを確かめ、自分で埋められるかを考える。
- 自分の経験が合う会社の段階を考え、話を聞く相手を絞る。
- 手を動かすことと曖昧さへの耐性について、自分の位置を正直に置く。
- 候補の会社が見えたら、役割の境界、決め方、報告の経路について創業者と話す。
この順番で考えると、条件の比較に入る前に、移るかどうか、移るならどこへ、という判断の大部分が整理されます。大企業での経験も、持ち運び方を自分で分かっていれば、スタートアップで十分に生かせます。
本記事は一般的なキャリアの整理であり、特定の企業や案件について述べたものではありません。株式報酬や契約の条件については、契約書に基づいて専門家にご確認ください。