新任のCxOは、着任直後に何から手をつけるか

経営層として新しい会社に移ると、着任の初日から判断を求められます。期待されて迎えられた以上、早く何かを示さなければという気持ちが働くのは自然なことです。

ただ、着任直後に何から手をつけるかは、その後の立ち上がりを大きく左右します。ここでは施策の中身ではなく、何をどの順番で確かめるかという観点から、新任のCxOや事業責任者が着任後の時期をどう使うかを整理します。

着任直後は、何が見えていないのか

選考の過程で得られる情報は、多くの場合、招く側が説明したいことに寄っています。事業計画、組織図、課題として挙げられた論点。どれも偽りではありませんが、着任してから分かることとは層が違います。

見えていないものを先に自覚しておくと、最初の判断で踏み外しにくくなります。

自分に何が期待されているのかを、誰に聞くか

着任を決めたのは誰か、という問いから始めると整理しやすくなります。社長、取締役会、出資者、親会社。招いた人が誰であるかによって、成果として見られるものが変わります。

さらに、期待は一人から来るとは限りません。招いた人が描く役割と、隣に座る他の幹部が想定している役割がずれていることは珍しくありません。このずれは着任直後に言葉にしておかないと、後になって権限の衝突として表に出ます。

確かめ方として有効なのは、同じ問いを複数の相手に投げることです。「この役割が成果を上げたと言えるのは、どういう状態か」。答えが揃っていれば期待は明確で、揃っていなければ、それ自体が最初に扱うべき論点になります。

早く成果を見せるべきか、まず理解を深めるべきか

着任直後の動き方には、二つの力がかかります。招いた側の期待に応えて早く手を打ちたいという力と、全体を理解するまで判断を控えたいという慎重さです。どちらが正しいかは、状況によって変わります。

目安になるのは、課題の緊急度と、自分がその課題をどこまで理解できているかの組み合わせです。

注意したいのは、緊急に見えるものが本当に緊急かどうかです。着任を機に、長く保留されていた案件がまとめて持ち込まれることがあります。新しい人に判断を委ねたいという事情と、実際の期限とは分けて考える必要があります。

前任者の仕事と、既存のチームをどう扱うか

前任者がいる役割に就く場合、着任直後に前任者の決定を覆したくなる場面があります。方針に違和感を持つこと自体は自然ですが、なぜその決定がされたのかを知らないまま覆すと、チームはそれを前任者への評価、ひいては自分たちへの評価として受け取ります。

既存のチームとの関係も同様です。新任の幹部が最初に何を変えるかを、チームはよく見ています。体制を早い段階で動かす必要がある場合もありますが、その場合でも、判断の理由を説明できる状態にしてから動く方が、その後の協力を得やすくなります。

反対に、何も変えないまま時間が経つと、着任した意味が問われ始めます。変えないと決めたことも、決めたこととして伝える。 これだけで、様子見と受け取られる余地はかなり小さくなります。

自分の判断の軸を、いつ、どう示すか

経営層の着任では、個々の施策よりも、この人が何を基準に判断するのかが周囲の関心事になります。軸が見えないうちは、周囲は判断を持ち込むことにも、反対意見を出すことにも慎重になります。

軸を示す方法は、所信表明のような宣言だけではありません。最初のいくつかの判断で、何を優先し、何を後回しにしたか。その理由をどの言葉で説明したか。こうした積み重ねの方が、宣言よりも強く記憶されます。だからこそ着任直後の判断は、件数よりも、理由を説明できるかどうかを重く見る方がよいと考えられます。

着任後の時期を、どの順番で使うか

ここまでの内容を、着任後に確かめていく順番として並べると次のようになります。それぞれにかかる時間は会社と役割によって異なるため、順番だけを目安にしてください。

着任の前、つまりオファーを検討している段階から考えておけることもあります。誰が着任を決めるのか、着任後に誰と最初に話すことになるのか、前任者とは話せるのか。選考の場でこれらを聞いておくと、着任直後に確かめるべきことの一部を手にした状態で始められます。

立ち上がりの時期は、成果を出す期間であると同時に、周囲が新任者を理解する期間でもあります。何から手をつけるかを決めるときは、施策の正しさと同じだけ、その順番が周囲にどう見えるかを考えておくことが、判断の助けになります。