最終段階で経営幹部候補に辞退されるとき、企業側で何が起きているか

最終面接を終え、条件も提示した段階で、経営幹部の候補者から辞退の連絡が来ることがあります。社内では「現職に引き止められた」「条件で負けた」と説明されることが多いのですが、その説明で終えると、次の採用でも同じ段階で同じことが起きます。

経営層の候補者は、多くの場合いま動く必要のない人です。選考の過程で見聞きしたことを材料に、この会社で役割を果たせるかどうかを最後まで判断し続けています。辞退が最終段階で起きても、判断の材料はそれ以前から積み上がっています。

辞退の理由は、伝えられた言葉どおりとは限らない

辞退の連絡には、「家族と相談した結果」「現職での役割が変わった」といった、角の立たない理由が添えられるのが普通です。候補者には、今後もどこかで会うかもしれない相手との関係を傷つけない理由があります。そのため、伝えられた理由をそのまま原因として記録すると、企業側で直せることが見えなくなります。

間にサーチ会社が入っている場合は、辞退の後に候補者から率直な話を聞いてもらえることもあります。ただしそれも、選考中に何が見えていたかを企業側で振り返るための材料の一つとして扱うのが妥当です。

四つ目は企業側から動かしにくい型です。ただ、現職側の変化が決め手になるのは、多くの場合ほかの三つで迷いが残っているときです。役割と意思決定に確信が持てていれば、引き止めの話はそれほど重く受け止められません。

役割の説明は、面接官の間で揃っていたか

経営幹部の選考では、代表、関係する役員、取締役など複数の人が候補者に会います。それぞれが自分の視点でポジションを説明するため、同じ役割について違う話が出ることが起きやすくなります。ある役員は組織の立て直しを期待し、別の役員は新規事業の立ち上げを期待している、といった具合です。

社内ではどちらも必要なことでも、候補者からは「何を任されるのかが決まっていない」と見えます。着任後に板挟みになる構図が、選考の段階で見えてしまうわけです。こうした食い違いは面接の場では指摘されにくく、最終段階で辞退という形で返ってきます。

右の列は、候補者が意地悪く解釈しているわけではありません。着任すれば自分がその中で働くことになるので、同じ出来事を将来の働きにくさとして読むのは自然なことです。

連絡の間隔は、意思決定の速さとして読まれる

面接と面接の間に社内調整が入り、次の連絡が遅れることはよくあります。企業側にとっては慎重に検討している時間ですが、候補者には中身が見えません。見えない時間は、この会社は決めるのが遅いという情報として受け取られます。

経営幹部は着任後、まさにその意思決定の場に加わります。選考の進め方は、その会社で働いたときの速度の予告として見られています。連絡が遅れるなら、遅れることとその理由、次の連絡の目安を先に伝えるだけで、受け取られ方は変わります。

条件の差は、最後に初めて見えるべきではない

提示の段階で初めて報酬や処遇の差が見つかると、双方が引くに引けない状態で交渉することになります。企業側が水準を上げて合わせても、候補者には「最初から言ってくれればよかった」という印象が残ります。

経営層の選考では、確定は最後に置きつつ、範囲は早い段階で共有しておく方が進みやすくなります。報酬だけでなく、権限の範囲、レポートライン、評価の時期と方法、着任時期の柔軟さも条件の一部です。候補者が現職で負っている責任の引き継ぎに配慮があるかどうかも、ここで見られています。

決裁者は、どの段階で候補者に会っているか

最終面接で初めて代表や取締役会の関係者が出てくる進め方では、候補者はそこまで、自分を本当に必要としている人が誰なのかを確かめられません。最終面接で決裁者の関心がそれまでの説明と違っていると、選考を通じて積み上げた理解がそこで崩れます。

決裁者が早い段階で一度出て、このポジションで何を解いてほしいかを自分の言葉で伝えておくと、その後の面接はその説明の確認として進みます。最初に聞いたことと最終段階で見えることが一致していることが、候補者にとっての判断の支えになります。

辞退を受けたあと、何を確かめるか

辞退の連絡を受けた直後は、別の候補者を急いで探すことに意識が向きがちです。ただ、原因が企業側の選考の進め方にある場合、次の候補者でも同じ段階で同じことが起きます。次に進む前に短く振り返っておくと、選考の進め方を見直す材料になります。

振り返りは誰かの責任を問うためのものではありません。経営幹部の採用は社内で頻繁に行うものではないため、進め方の癖が記録されないまま次の採用を迎えがちです。辞退は、その癖が外から見えたときの手がかりとして扱うことができます。