異業種から経営幹部を迎えるかどうかを、何で判断するか

経営幹部の要件を固める段階で、「同業での経験」を必須にするかどうかで議論が割れることがあります。同業の候補者に絞れば立ち上がりは早く見えますが、候補者の幅は狭くなり、社内と似た発想の人が集まりやすくなります。

この判断は、候補者が優秀かどうかの問題として扱われがちです。しかし実際には、そのポジションが業界の知識にどれだけ依存しているかと、迎える側が何を補えるかの方が、結果を左右することが多いと考えられます。

異業種の候補者を検討する理由は、どこから来ているのか

最初に確かめたいのは、なぜ異業種を検討しているのかです。理由によって、見るべき点も、受け入れ側で用意すべきものも変わります。同業で見つからないから範囲を広げた場合と、業界の外の型を持ち込みたい場合とでは、同じ「異業種採用」でも別の判断になります。

業界を越えて持ち運べるものと、持ち運びにくいもの

経営幹部の経験は、業界と強く結びついた部分と、業界をまたいで通用しやすい部分に分けて考えられます。異業種の候補者を評価するときは、この区別をしたうえで、ポジションがどちらを多く必要としているかを照らし合わせます。

右列が厚く求められるポジションほど、異業種の候補者には補う仕組みが必要になります。左列が中心であれば、業界経験の有無は判断の決め手になりにくくなります。

ポジションの性質で、判断を分けて考える

整理の軸として、業界固有の知識への依存の強さと、そのポジションに求められる変化の大きさの二つを置くと、検討の方向が見えやすくなります。

結果を左右するのは、迎える側の体制

異業種から来た幹部がつまずく場面の多くは、本人の能力よりも、業界の知識を補う手段がない、学ぶ時間が想定されていない、といった受け入れ側の事情から生じます。候補者を選ぶ前に、次の層が用意できるかを確かめておくことが判断の材料になります。

このうち一つでも欠けると、異業種であることが弱点として表に出やすくなります。逆にそろっていれば、業界知識の不足は時間とともに埋まる種類の差として扱えます。

選考では、何を確かめるか

異業種の候補者を評価するとき、業界の用語や事情を知っているかを問うと、同業の候補者に有利な比較になり、検討した意味が薄れます。見たいのは、知らない領域に入ったときの振る舞いです。

• 過去に未経験の領域へ移ったとき、最初に何を確かめに行ったかを具体的な場面で聞く。
• 自社の事業について、候補者がどこを理解できていないと自覚しているかを聞く。
• 前の業界で通用したやり方のうち、ここでは通用しないかもしれないものを本人に挙げてもらう。
• 業界の知識を持つ社内の人とどう協力するつもりかを聞き、教わる姿勢があるかを見る。

特に三つ目は、候補者が自分の経験を相対化できるかを測るうえで手がかりになります。前の業界の成功をそのまま再現しようとする人は、異業種での着任で摩擦を生みやすいためです。

判断の前に、社内で整理しておくこと

1. 異業種を検討する理由を、一文で言えるか。
2. このポジションで、業界の知識が欠かせない場面はどこか。
3. 業界の知識を補う人を、誰にするか決まっているか。
4. 立ち上がりにかかる時間について、経営陣の見方がそろっているか。
5. 異業種と同業の候補者を、同じ物差しで比べられる評価項目になっているか。

これらに答えられる状態で候補者に会えば、異業種かどうかは要件の一つとして扱えるようになります。答えられないまま進めると、選考の終盤で「やはり業界経験が必要だった」という議論に戻りやすくなります。まずは要件と受け入れ体制を言葉にし、経営陣で共有するところから始めるのが現実的です。