かつて在籍した人を経営幹部として呼び戻すとき、何を確かめておくか

かつて在籍し、その後ほかの会社で経験を積んだ人を、経営幹部として呼び戻す。候補者を一から探すより早く、事業も社風も分かっている。そう考えて話が進むことがあります。ただ、よく知っているという前提そのものが、確認を省かせる理由になりやすい点には注意が要ります。

本人が知っているのは離れた時点の会社であり、会社が知っているのは離れた時点の本人です。互いの記憶が新しいほど、その間に起きた変化は見えにくくなります。この記事では、元社員を経営幹部として迎える判断の前に、企業側が整理しておきたいことを順に見ていきます。

呼び戻す理由は、外から探す理由と同じか

出戻りの話は、多くの場合、ポジションの要件より先に人の顔が浮かぶところから始まります。代表や役員の誰かが「あの人なら」と思い、そこから役割の検討が始まる。この順番だと、要件が本人の経歴に合わせて書かれやすくなります。

整理の手順としては、まず本人を想定せずにポジションの要件を書き、そのうえで本人がそれに合うかを見る方が判断を誤りにくくなります。社内で一度、外から探したとしても同じ人を選ぶかという問いを立てておくと、呼び戻す理由が能力にあるのか、安心感にあるのかが分かれて見えてきます。安心感が理由であること自体は悪いことではありませんが、それを要件と取り違えないことが大切です。

離れていた間に、変わったのはどちらか

会社も本人も、離れていた間に変わっています。問題になりやすいのは、双方が相手の変化を過小に見積もることです。会社側は当時の役割の延長で本人を見がちで、本人は当時の会社の延長で戻る先を想像しがちです。

とくに「本人」の行は、在籍時の評価で上書きされやすいところです。外で経営に近い役割を担ってきた人は、当時とは違う判断の仕方を身につけています。それが会社にとって価値になるのか、摩擦になるのかは、当時の印象ではなく現在の話から確かめる必要があります。

辞めた理由は、いま解消しているか

一度離れた人には、離れた理由があります。その理由が残ったままであれば、立場が上がって戻っても同じところでつまずく可能性があります。本人に率直に聞くことに加えて、会社側でも当時の事情を記録や関係者から振り返っておくと、話が一方の記憶だけに寄りません。

理由が完全に解消している必要はありません。大切なのは、解消していない部分を双方が把握したうえで合意していることです。そこが曖昧なまま着任すると、早い段階で同じ論点が再燃しやすくなります。

既存の幹部陣と組織は、どう受け止めるか

出戻りの経営幹部は、外から来た幹部とは違う受け止め方をされます。かつての同僚や部下が、今度は本人の下や横に並ぶことがあります。残り続けた人から見ると、一度離れた人が上の立場で戻ることに、公平さへの疑問を持つのは自然なことです。

この受け止めは、本人の能力とは別の次元で起きます。だからこそ、なぜこの人を、なぜこの役割で迎えるのかを、既存の幹部陣に先に説明しておく必要があります。説明が後になると、決定の理由ではなく経緯の方が噂として広がります。

選考と条件は、外部の候補者と同じ水準で扱う

知っている人だからと面接を簡略にすると、後で判断の根拠を説明できなくなります。既存の幹部陣に説明するときにも、取締役会で諮るときにも、外部の候補者と同じ物差しで見たという事実が支えになります。本人にとっても、手順を踏んで選ばれたことは着任後の立場を守ります。

最後の項目は見落とされがちです。社内を知っているはずだからと着任後の説明を省くと、本人は当時の地図のまま動き始めます。変わった部分を伝える機会を意図して作ることが、早い立ち上がりにつながります。

判断の前に、社内で整理しておくこと

1. 本人を想定せずに書いた要件があり、本人がそれに合うかを確かめたか。
2. 外から探したとしても同じ人を選ぶか、という問いに社内で答えを出したか。
3. 離れた理由と、そのうち解消していない部分を双方で把握しているか。
4. 当時の関係者がいまどこにいて、今回の話をどう受け止めそうかを把握しているか。
5. 既存の幹部陣に、決定の理由を先に説明する段取りがあるか。
6. 権限と報告先を、当時の関係性ではなく文書で合意しているか。

元社員を呼び戻すことは、互いを知っている分だけ進めやすく見えます。その分、確認を一つずつ意識して置き直すことが、迎える側にとっても戻る本人にとっても判断の土台になります。